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La fatiga de los cambios.

Para algunos, gestionar una organización es solamente innovar y cambiar. Normalmente defiende con ahínco esta tesis gente adicta al PowerPoint. Una organización es un equilibrio entre continuidad y cambio, entre presente y futuro, entre explotar y explorar. Querer hacer muchos cambios a la vez lleva indefectiblemente a cambios ejecutados desde la mediocridad. Cambiar todo y constantemente es como la música sin silencios, puro ruido sin más.

El management no es un proceso de aceleración de cambio infinita, llevar a las personas a la fatiga del cambio no es transformar una organización, es estresar a la gente sin un propósito claro. Peter Senge (MIT, La quinta disciplina) nos explicaba que el 75% de las iniciativas de cambios fracasa y nos advertía: “Sin formas de desarrollar el liderazgo y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender de sus esfuerzos en muchos niveles no es posible que las organizaciones grandes logren cambios significativos”.

Que las organizaciones necesitan innovar y transformarse es una obviedad. Es imprescindible. Pero eso no significa absorber el futuro atolondradamente gesticulando mucho y avanzando poco. Necesitamos estar concentrados en pocos cambios de alto impacto. Escoger los cambios con sentido. Evitar superponer cambios que nos llevan más a la excitación organizacional que a una transformación real. Dar autenticidad a los cambios que impulsamos. Ponerles, sobre todo, claridad en el propósito, nombres y apellidos y recursos. Cambios con compromiso más que compromisos vagos de muchos cambios.

A efectos internos de una organización, me ha seducido la imagen del líder como guardia urbano de los de antes, aquellos que dirigían el tráfico con la mano. La imagen se la debo a un experimentado editor cuando me describía el estilo de liderazgo de su director general. Una de las funciones del líder es dar fluidez, como los guardias urbanos de antes, ordenar el tráfico de cambios que cada director de sus unidades corporativas quiere impulsar, frenar unos, acelerar otros, darles cadencia y sentido. Siempre hay urgencias que acechan a una organización, pero funciona mejor el vísteme despacio que tengo prisa que el disparar contra toda estabilidad. El cambio no es un festival de PowerPoint. El cambio es transformación culminada, constatable.

El cambio es real cuando las personas cambian, no cuando se cambia el PowerPoint: cambiar es cambiarnos, transformar es tratar de resolvernos con más sentido

Uno de los mantras habituales del management es que hay que salir de la zona de confort. Bueno, si la zona de confort es un patio de inercias, bloqueos culturales e incapacidad de absorber las tecnologías emergentes, está claro que hay que salir de ahí antes de que nuestro confort sea nuestro precipicio.

Pero si la zona de confort es estar atento, entender que solamente daremos resultados de un modo dinámico y que el hilo conductor de nuestras vidas es aprender y operativizar lo que aprendemos, entonces más que salir de la zona de confort lo que hay que hacer es ampliar la zona de confort. Crear un perímetro de confort que nos dé seguridad, porque no es incompatible con el cambio. Al contrario, un perímetro de confort donde los cambios se sincronicen con sentido. Debo esta idea de ampliar la zona de confort a una intervención escuchada a Marta Romo en una conferencia. Me pareció muy sugerente su aproximación­ al management desde la neurociencia.

Una organización no cambia por tener un listado muy largo de cambios en marcha. Una organización no innova por tener un museo de prototipos de innovaciones a medio hacer. Una organización no aprende por tener una oferta muy grande de formación. El cambio es real cuando la gente abraza la transición también en primera persona. El cambio es uno mismo en una transición autoexigente.

Y para que todo ello sea posible hay que jerarquizar las transformaciones, acompasarlas, dejar a las personas asumir su rol en estas transiciones y crear una lógica de aprendizaje compartido. Los cambios por narices son proclamas con muchos decibelios y poco recorrido. Los cambios basados en el aprendizaje tienen más recorrido que los cambios basados en la autoridad. Aunque requieran de más tiempo y se deslicen por las complejidades de cada miembro de la comunidad que decide transformarse. En última instancia, los cambios, al igual que la estrategia, son las personas.

Tratar de transformar todo y de una forma constante es como la música sin silencios, puro ruido sin más

A menudo, los cambios tienen un arranque de caballo y una parada de burro. Los cambios requieren perseverancia, en especial cuando no son simplemente operativos, sino que afectan a la cultura de una organización.

Los cambios culturales no son ni fáciles ni rápidos. Francesc Casabella describe muy bien en su libro Bichos rojos en Navidad el cambio de la empresa de congelados La Sirena, una transformación de diez años, llenos de altibajos que él pilotó como director general. Casabella explica el cambio en 24 etapas. La constancia en los cambios que escogemos es fundamental, constancia que quiere decir iteración, reajustes finos, incorporación de lógicas de mejora y adaptación. Sin constancia, la organización se convierte en un puzle de cambios a medio hacer que solo generan frustración. Anunciar muchos cambios a la vez no es un alarde de liderazgo, culminar los cambios imprescindibles es propio de líderes consistentes. Liderar no es recetar el cambio, es ser ejemplo del cambio.

En mi experiencia, algunos de los elementos clave para impulsar los cambios serían estos siete:

1.-Ser efectivos y claros, focalizarse en los cambios de impacto y huir de los cambios basados en ocurrencias. Focalizarse es saber decir no cuando nos desviamos del objetivo del cambio

2.-Pensar el cambio más desde una lógica de oportunidad que de problema (Drucker)

3.-Ir rápido, no querer hacerlo todo a la vez. Comunicar para integrar

4.-Personalizar el cambio. Pasar del qué al quién. Los cambios son personas que ayudan a personas a cambiar

5.-Evitar un empacho de indicadores. Fijar pocos indicadores y de impacto

6.-Liderazgos que sean el ejemplo de la autenticidad con la que se afronta el cambio

7.-Recursos. Sin recursos, el cambio es muy difícil, pero el cambio no es solo cuestión de recursos.

Xavier Marcet es presidente de la consultora Lead to Change.

Artículo publicado en la Vanguardia el día 2022.04.20

Publicado el 28 de agosto de 2022
Francesc Roca Presas